Sluiten

Bestuurlijke vernieuwing: diversiteit is kracht

Artikel

Geplaatst op 16 november 2015

In de sportwereld staat bestuurlijke vernieuwing hoog op de agenda. De samenstelling van sportbesturen is daarbij belangrijk; divers samengestelde besturen doen het namelijk beter. Waarom is dat en hoe zet SV Baarn diversiteit in voor een slagvaardiger en op de toekomst gericht bestuur? Om verenigingsondersteuners te helpen bij een ontwikkeling richting meer diversiteit in verenigingsbesturen introduceert NOC*NSF een instrument voor deze groep.

Nieuwe rol sportverenigingen

De verwachtingen die de overheid van sportorganisaties heeft, zijn in de afgelopen decennia veranderd. Van sportorganisaties wordt meer maatschappelijke betrokkenheid verwacht. Sportverenigingen richten zich bovendien steeds meer op nieuwe doelgroepen, bijvoorbeeld op jongeren in achterstandssituaties. Die nieuwe doelgroepen hebben effect op de cultuur van een organisatie. Sterker nog, om nieuwe doelgroepen blijvend te binden is cultuurverandering onvermijdelijk. Die cultuurverandering heeft betrekking op alle geledingen binnen een sportorganisatie: op de leden, op de trainers en op de bestuurders.

staafdiagram bestuursfuncties in verenigingen naar leeftijd en geslacht

Bron: NOC*NSF/Mulier Instituut 2013 | SportAanbiedersMonitor 2012

Afspiegeling

Om hun maatschappelijke rol te kunnen spelen, is het wenselijk dat een sportorganisatie een afspiegeling vormt van de samenleving. Alleen dan is bijvoorbeeld een sportvereniging de ongekleurde, onbevooroordeelde organisatie waarin iedereen zich thuis kan voelen. Idealiter betekent dit dat verschillende doelgroepen uit een gemeenschap al op diverse niveaus binnen een vereniging actief zijn.

De praktijk is echter anders. Vaak vormen sportverenigingen helemaal nog geen afspiegeling van de samenleving en al helemaal niet in alle geledingen. Want zelfs al is het aantal mannelijke en vrouwelijke sporters keurig in evenwicht, vaak overheersen in het bestuur de mannen. In enkele sporten slaat de balans door in tegenovergestelde richting, denk bijvoorbeeld aan lokale gymnastiekverenigingen met alleen moeders in het bestuur.

Als we ook allochtone Nederlanders in de vergelijking meenemen, staat het gebouw al helemaal scheef. Het aantal allochtone leden van sportverenigingen loopt procentueel vaak ver achter op het percentage allochtonen in de betreffende wijk of stad. Op bestuursniveau staat de verhouding vaak nog verder uit het lood, want het aantal allochtone sportbestuurders is nog steeds erg laag.

Diversiteit op bestuursniveau

Diversiteitsbeleid is zeer nadrukkelijk niet hetzelfde als doelgroepenbeleid. Waar het doelgroepenbeleid de groep als probleem ziet, gaat diversiteit uit van het probleem zelf. Als we dit naar sportbesturen vertalen, gaat het dus in eerste instantie niet om de samenstelling van een bestuur. Daar hoeven niet net zoveel vrouwen in te zitten als mannen, en net zoveel allochtonen als autochtonen. Veel belangrijker is de diversiteit qua competenties. Want hoe meer competenties binnen een bestuur beschikbaar zijn, hoe makkelijker zo’n bestuur uiteenlopende problemen kan oplossen. Diversiteit in competenties betekent dat alle verschillende kwaliteiten van mensen optimaal worden benut. Dat leidt tot meer creativiteit en daadkracht!

Het grappige is dat voldoende spreiding van competenties haast vanzelf ook diversiteit met zich meebrengt. Er zijn immers typisch mannelijke en typisch vrouwelijke competenties. En hoewel vrouwen mannelijke competenties kunnen hebben, en andersom, zal streven naar het hele competentiespectrum tot een gezonde mix van mannen en vrouwen leiden.

Vergelijkbare redenaties gelden voor competenties als ‘Kennis van de Marokkaanse gemeenschap’ of ‘Kennis van de jeugdcultuur’. Als die competenties belangrijk zijn voor een vereniging – omdat de club veel Marokkaanse leden heeft of veel jeugdleden – groeit al snel de behoefte aan een Marokkaanse bestuurder of een jeugdige bestuurder, of een combinatie daarvan. Sturen op de competenties, op de kennis en de expertise die een vereniging als geheel nodig heeft, leidt dus haast per definitie tot een goede afspiegeling van het ledenbestand.

Jeugd centraal bij SV Baarn

Illustratief hiervoor is de bestuurlijke vernieuwing bij SV Baarn. Vanuit de constatering dat het bergafwaarts ging met de club, stond een aantal trouwe jongere leden op en ontwikkelde een op de toekomst gericht Jeugdplan. In het plan staat de kwaliteit van de trainingen voorop; goede trainers en een goede organisatie. Iedereen moet zich kunnen ontwikkelen met een focus op plezier.

Hierin onderscheidt de vereniging zich van de andere voetbalclubs. “Het plan bevat precies wat de ouders van onze jeugdleden vragen en in een gemeente als Baarn mag dat best iets meer kosten”, vertelt Jan-Willem van der Roest, de nieuwe voorzitter van de afdeling voetbal en een van de schrijvers van het Jeugdplan.

Oudere bestuurders hebben een geheugenfunctie

“Wie A zegt moet ook B zeggen, dus hebben we ons ook maar aangeboden voor een bestuursfunctie en de uitvoering van het plan zelf ter hand genomen”, voegt Jan-Willem toe. Daar was het zittende bestuur blij mee, want het bestuur bestond volledig uit mannen van de oude garde en het grootste deel had plannen om te stoppen. Twee ‘oude’ bestuursleden bleken gemotiveerd om mee te gaan in de nieuwe ontwikkelingen. “Gelukkig maar”, vindt Jan-Willem, “want deze mannen zorgen voor de continuïteit vanuit het oude bestuur. Zij beschikken over knowhow en ervaring, die we niet graag in het bestuur zouden missen. Zij hebben een ‘geheugenfunctie’ en zorgen er bovendien voor dat het seniorenvoetbal en het eerste elftal ook op de agenda blijven.”

Goede mix en afspiegeling

Jan-Willem is overtuigd van het belang van een diverse samenstelling van clubbesturen. Dat heeft hij meegekregen uit zijn persoonlijke leven als onderzoeker en van collega’s van de Universiteit Utrecht en van het Mulier Instituut, die hier onderzoek naar deden. “Mensen als Agnes Elling, Annelies Knoppers en Paul Verweel hebben mij scherper gemaakt en zijn belangrijk geweest voor mijn vorming op dit punt”, geeft hij toe. Maar het valt in de praktijk niet altijd mee.

Na enig zoekwerk is voor de functie van secretaris een jonge speelster uit het damesteam gevonden. “Daarmee zijn we er nog niet, maar het begin is er”, zegt Jan-Willem, wiens streven is om meer vrouwen voor een bestuursfunctie te interesseren. Qua afspiegeling van de club klopt het wel, want SV Baarn heeft sinds de zomer één meisjeselftal in de competitie en een dameselftal dat alleen traint bij de club. “Dit is nog wel een punt van aandacht, want vrouwen zijn belangrijk voor de sfeer. Ik zie het aantal meiden- en damesteams de komende jaren graag groeien. Dat past ook binnen onze doelstelling om voetbal voor iedereen aan te bieden.”

groepsfoto bestuur 7 mannen en 1 vrouw

Opbrengsten

Het bestuur van SV Baarn (afdeling voetbal) bestaat momenteel, naast de drie jonge initiatiefnemers van het jeugdplan, uit de twee oude bestuurders, de jonge vrouw en twee vaders van jeugdspelers. “Het is een evenwichtige samenstelling en qua leefstijdsdiversiteit zitten we goed”, aldus Jan-Willem. Ook de oudere bestuursleden ervaren de voordelen. Zij vinden de afstemming beter geworden en zijn van mening dat er professioneel gewerkt wordt.

Voorheen was het bestuur vooral brandjes aan het blussen, maar nu wordt er meer gewerkt aan beleid en toekomstperspectief. “Dat komt door de jongeren. Het zijn ondernemende jongens die er voor gezorgd hebben dat de connectie met de achterban is versterkt. De mensen herkennen zich meer in het bestuur. Het bestuur is letterlijk dichterbij de leden komen te staan. De leden zijn meer betrokken en geïnteresseerd en bereid om in de vereniging te investeren.”

Tip: Never waste a good crisis!

Op de vraag welke tips Jan-Willem heeft voor andere bestuurders die willen vernieuwen, antwoordt hij: “Profiteer van een crisis binnen de club. Als het niet goed gaat mobiliseert de achterban zich vrijwel vanzelf, zeker als hun geluid niet gehoord wordt. Verenigingen die het nu goed doen, hebben vaak ergens een switch gemaakt en zijn vitaler geworden. Crisismomenten zijn waardevol; Never waste a good crisis!’’

Andere tips van Jan-Willem zijn:

  • Ga actief op zoek naar een alternatief geluid binnen de vereniging. Vraag ook mensen die je in eerste instantie niet op het netvlies hebt om hun plaats binnen de organisatie in te nemen.
  • Wissel de portefeuilles in het bestuur snel af, blijf vernieuwen. Hou een termijn van drie of vier jaar aan en geef dan ruimte aan andere mensen met nieuwe ideeën.

Toolkit Bestuurlijke Vernieuwing

Samen met Kenniscentrum Sport (v/h NISB) en een aantal sportbonden, heeft NOC*NSF de toolkit ‘Bestuurlijke Vernieuwing’ samengesteld. De toolkit bestaat uit een reeks verzamelde instrumenten die in een nieuw jasje zijn gestoken. Het is bedoeld voor verenigingsondersteuners van bonden en gemeenten om gemakkelijker in gesprek te gaan met verenigingsbesturen over bestuurlijke kwaliteiten en een proces richting bestuurlijke vernieuwing in gang te zetten. De toolkit is toegevoegd aan de verenigingsbox van VSK.

Ook Jan-Willem raakte onlangs geïnspireerd door de presentatie van de toolkit Bestuurlijke Vernieuwing, om nóg jongere mensen bij het bestuur te betrekken.

In de toolkit wordt de suggestie gedaan om een jeugdbestuur van jongeren op te richten of jongeren stage te laten lopen in het bestuur, ter voorbereiding op een bestuursfunctie. “Daar wil ik mee aan de slag, voordat mijn bestuursfunctie er op zit”, eindigt hij het gesprek.

Trefwoorden:
Bewaren

Geselecteerd voor jou

Praat mee

Wat is jouw mening over of ervaring met dit onderwerp? Of heb je een specifieke vraag?

Laat hieronder een reactie achter en ga in gesprek.